Letteralmente il termine inglese stakeholder indica il portatore di un «interesse» o di una «posta in gioco» (stake) e si riferisce, in prima battuta, ai soggetti (persone, enti, gruppi) che hanno un titolo per entrare in relazione con una data organizzazione, le cui opinioni o decisioni, i cui atteggiamenti o comportamenti possono favorire od ostacolare il raggiungimento di uno specifico obiettivo della organizzazione o, viceversa, che subiscono volontariamente o involontariamente un'azione da parte dell'organizzazione stessa. Il termine stakeholder è spesso (ed erroneamente) utilizzato in una prospettiva descrittiva, come sinonimo di «parti in causa» o «attori sociali». Di fatto le sue traduzioni più corrette - «portatori di interessi» o «di diritti» - non sono completamente interscambiabili e mostrano come il termine non sia affatto neutro, racchiudendo in sé la possibilità di riferirsi a differenti visioni delle relazioni sociali. Lo vediamo in due ambiti: il management e le politiche pubbliche.

Una teoria di management
Il termine stakeholder era già stato utilizzato nel corso degli anni '60, ma è soltanto nella prima metà degli anni '80, con la pubblicazione del saggio di R. E. Freeman, Strategic Management. A stakeholder Approach (Pitman, Boston 1984), che diventa la parola chiave per indicare una complessa e articolata teoria di management. Freeman definisce con il termine stakeholder «qualsiasi gruppo o individuo che influenza o è influenzato dal raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione». Si può così dire, in prima approssimazione, che nella prospettiva del management sono stakeholder tutti coloro che hanno proprietà, interessi o diritti nei confronti di un'azienda e delle sue attività, includendo anche i gruppi non legati da un rapporto economico con essa. Quindi non solo shareholder (azionisti), dipendenti e clienti, ma anche, per esempio, gruppi d'interesse pubblico, movimenti di protesta, enti locali, mass media.
Freeman si era reso conto che gli interlocutori sociali delle imprese stavano prendendo sempre più peso e che riuscivano ad influenzare, indirettamente, anche il dinamismo delle aziende stesse. Egli propone così ai manager di allargare il loro orizzonte nel modo di gestire l'impresa: si tratta di prendere atto dell'influenza di stakeholder diversi, creando le condizioni per gestire sempre più efficacemente l'insieme complesso di relazioni che l'azienda sviluppa con essi, accogliendone le aspettative nelle concrete decisioni operative.
Questa teoria è stata oggetto di critiche da parte di chi sottolinea i problemi e i pericoli derivanti dalla separazione tra l'assunzione del rischio e i processi decisionali: i manager sono dipendenti degli azionisti e devono agire nell'interesse esclusivo di questi ultimi, intendendo di solito per interesse la massimizzazione del profitto. Inoltre, considerare gli interessi di tutti gli stakeholder fa perdere di vista l'obiettivo fondamentale in base al quale è possibile valutare l'azione dell'impresa, cioè la massimizzazione del valore di mercato dell'impresa.
Queste stesse critiche aiutano a mettere in luce l'interesse della teoria di Freeman, che pone due questioni centrali. Da una parte richiede di articolare esplicitamente l'obiettivo dell'impresa, dall'altra pone la domanda circa la responsabilità del management nei confronti di tutte le parti in causa. Senza dubbio gli investitori sono importanti e il profitto costituisce un elemento imprescindibile per l'impresa, ma non è mai scontato chiedersi se i profitti siano il risultato o la motivazione nel processo di creazione di valore di un'impresa.

Individuare gli stakeholder
Una questione ricorrente a livello teorico e pratico, che ha stimolato la riflessione degli studiosi, è quella dell'analisi degli stakeholder, ai fini di una loro classificazione teorica e della loro identificazione nelle situazioni concrete.
Nei primi modelli della teoria, gli stakeholder venivano raffigurati attraverso uno schema a forma di ruota in cui il perno era l'impresa e gli stakeholder le estremità dei raggi. Un'immagine che ha l'inconveniente di visualizzare relazioni diadiche, indipendenti l'una dall'altra, e di far dimenticare che anche coloro che guidano l'elaborazione di strategie sono essi stessi stakeholder, portatori di specifici interessi che possono entrare in conflitto con quelli dell'impresa. Più utile sembra invece costruire appositi cluster (raggruppamenti) tra i diversi stakeholder, o situare gli stakeholder nei diversi ambienti di riferimento dell'organizzazione, al fine di capirne meglio ruolo e importanza e per monitorare i mutamenti dei loro rapporti.
Assai diffusa è anche la distinzione tra stakeholder «primari», coloro senza la cui continua partecipazione l'impresa non può sopravvivere, e «secondari», coloro che non sono essenziali per l'attività di un'azienda o che non esercitano un'influenza diretta su di essa. Questa classificazione, in apparenza neutra e lineare, rinvia alla necessità (o piuttosto alla volontà) di attribuire ai diversi stakeholder una priorità in termini di legittimità, di potere e di urgenza, correndo il rischio di passare, senza le necessarie mediazioni, dal piano descrittivo a quello valutativo.

Strategia o etica?
L'identificazione degli stakeholder e della loro rilevanza apre così a una seconda questione, più di fondo: la teoria degli stakeholder fa riferimento e vuole promuovere diritti e aspettative legittime da parte dei soggetti in causa o è uno tra i tanti strumenti di strategia competitiva a disposizione di una gestione manageriale efficace e capace di volgere il suo sguardo al lungo termine? La distinzione tra la versione «normativa» e quella «strumentale» è stata evidenziata da T. Donaldson e L. Preston («The stakeholder Theory of the Corporation. Concepts, Evidence and Implications», in Academy of Management Review, 1 [1995] 65-91), dando il via a un ampio dibattito. Nella versione normativa si pone l'accento sui diritti degli stakeholder e sul valore delle loro rivendicazioni, analizzando le situazioni sulla base di qualche nozione di giustizia; nella versione strumentale tenere in conto le esigenze degli stakeholder è unicamente un mezzo in vista della massimizzazione del valore per l'azionista, o più in generale, del profitto. Si sostiene la teoria degli stakeholder non per una qualche ragione di equità, o di principio, ma perché aiuta a comprendere come avere successo come impresa.
Questa distinzione appare perlomeno discutibile: affari ed etica vanno articolati nella loro disomogeneità. Da una parte la versione strumentale presuppone un nucleo normativo: come lo stesso Freeman ha ripetuto in più occasioni, l'idea stessa di una teoria degli stakeholder neutra dal punto di vista dei valori è una contraddizione nei termini. Allo stesso tempo la prospettiva etica è strettamente dipendente (e veicolata) dagli strumenti che si scelgono per la propria strategia di gestione e dall'assetto organizzativo dell'impresa.
Dall'altra parte se l'etica non permette di affrontare concretamente i problemi e le esigenze che vengono dalla pratica - e se quindi non tiene anche conto dell'importanza del profitto per l'impresa, ma non solo - fallisce il suo obiettivo.
Nella sua dimensione normativa, la teoria degli stakeholder incrocia il più ampio capitolo della responsabilità sociale delle imprese (o CSR, Corporate Social Responsibility, come viene sovente denominata), che non possiamo affrontare in queste pagine. Ricordiamo però che prendere in considerazione gli stakeholder invita a non mettere tutto il peso sulle spalle dei manager. Pur restando inalterate le responsabilità e le prerogative di chi presiede alle scelte aziendali, ogni stakeholder può essere visto come un soggetto attivo e a sua volta socialmente responsabile delle relazioni entro il sistema. In questa direzione, a partire dalla teoria degli stakeholder, si possono analizzare le responsabilità che questi ultimi hanno nei confronti del mondo del business: assumendo tale responsabilità i diversi stakeholder possono contribuire in maniera effettiva allo sviluppo di una maniera etica di gestire le imprese. Si ricordino così, ad esempio, le responsabilità dei lavoratori, della società civile e di tutta la comunità locale nei confronti delle imprese. In particolare il cliente è invitato a rendersi conto del proprio potere economico e ad esercitarlo in maniera responsabile soprattutto attraverso le sue scelte di consumo.

Nelle politiche pubbliche
L'importanza di individuare gli stakeholder vale a maggior ragione per le Pubbliche Amministrazioni (PA), la cui missione non consiste nel realizzare profitti per gli azionisti, ma nel creare beni pubblici e servizi per la collettività. Individuare tutti i possibili stakeholder significa per le PA riflettere sulla posta in gioco, considerare con cura i possibili impatti (sociali, economici, urbanistici, ambientali, ecc.) di un intervento, e individuare quali sono i soggetti che possono rappresentarli nel corso del processo.
In questa prospettiva di politiche pubbliche attente a processi decisionali inclusivi e partecipativi, gli stakeholder sono una molteplicità articolata di «soggetti portatori di interessi della comunità» e possono essere divisi in tre grandi gruppi: le «Istituzioni pubbliche», quali gli enti locali territoriali (Regioni, Province, Comuni, ecc.) e le agenzie funzionali (Aziende Sanitarie Locali, Camere di commercio, Università, ecc.); i «gruppi organizzati», quali le associazioni presenti sul territorio (associazioni culturali, ambientali, sociali, ecc.) e i gruppi di pressione (sindacati, partiti politici, mass media, ecc.); i «gruppi non organizzati» e l'insieme dei cittadini componenti la comunità locale.
Anche l'attenzione agli stakeholder nelle politiche pubbliche, come per il management, suscita perplessità e resistenze. Un progetto di insediamento di un campo Rom in un quartiere coinvolge alcune migliaia di persone, e la decisione sul tracciato per un treno ad alta velocità varie centinaia di migliaia: come è possibile permettere a tutti di partecipare e gestire uno scambio reale tra un così grande numero di persone, posto che queste ne abbiano l'intenzione? I gruppi poi e, a maggior ragione, le singole persone sono veramente rappresentativi? E che fare se si rifiutano di collaborare e preferiscono un atteggiamento antagonista? Ci possono essere anche interessi che non sono organizzati o che, per vari motivi, non sono in grado di farlo: si può fare a meno di loro? In questo caso le decisioni non finiranno per danneggiare proprio gli interessi più deboli?
Tutte queste obiezioni sono molto comuni e anche molto sensate. La prospettiva di chi propone politiche pubbliche partecipative ha però un obiettivo di fondo ben chiaro: nella consapevolezza che l'inclusione non sarà mai totale e completa, si tratta di «compiere ogni sforzo perché tutte le opinioni e gli interessi rilevanti siano effettivamente coinvolti e che nessuno di essi sia escluso a priori» (BOBBIO L. [ed.], A più voci, cit., 40 ).
Certo, le forme di coinvolgimento degli stakeholder nelle politiche pubbliche possono prendere diverse forme, alcune più attive, altre più passive, con diversi livelli di impatto sul processo e sugli esiti. La PA può scegliere di informare e rendere consapevoli gli stakeholder riguardo a disposizioni, scelte, soluzioni decise unilateralmente; a ciò può aggiungere una fase di ascolto degli stakeholder individuati rispetto all'ambito considerato o scegliere di attivare processi di negoziazione con l'utilizzo di tecniche complesse, finalizzati a prendere decisioni condivise con gli stakeholder. Questo livello prevede un ruolo attivo e dinamico di collaborazione e coinvolgimento attivo dei portatori di interesse interno al processo decisionale. Com'è ovvio, non è una strada semplice, ma sicuramente merita di essere percorsa, anche perché i frutti sperati non sono trascurabili: decisioni più eque, condivise da parte dei cittadini, attente al bene comune.

Per saperne di più
AA.VV., La nuova comunicazione dell'ente locale. Organizzare l'ascolto, l'informazione e la partecipazione degli stakeholder, Franco Angeli, Milano 2006.
BOBBIO L. (ed.), A più voci. Amministrazioni pubbliche, imprese, associazioni e cittadini nei processi decisionali inclusivi, Edizioni Scientifiche Italiane, Roma 2004, <www.cantieripa.it/allegati/A_più_voci.pdf>.
FREEMAN R. E. - RUSCONI G. - DORIGATTI M. (edd.), Teoria degli stakeholder, Franco Angeli, Milano 2007.
ZAMAGNI S., «Responsabilità sociale delle imprese e "Democratic stakeholding"», <www.aiccon.it/file/convdoc/n.28.pdf>, 2006.